Nagy változások léptek életbe idén nyáron a bizalmi vagyonkezelés háza táján, ennek eredményeképp rohamtempóban több száz magyar családi nagyvállalat alakult át Magyarországon – mondta el a Portfolio-nak adott interjúban Kozma András, a Credit Management Group ügyvezető igazgatója. Mindez akarva-akaratlanul, de egybeesik a magyar kormányzat azon szándékával, hogy az erős magyar vállalatok hosszútávon is magyar tulajdonban maradjanak, a módosítás emellett óhatatlanul elkezdte strukturálni a generációváltással és az örökösödéssel kapcsolatos gondolkodást is. Markus Schuller, a Panthera Solutions ügyvezetője úgy véli, csak most kezdődik az igazi munka, a hozzáadott értékű tudástranszfer Nyugat felől jöhet, ahol már évtizedes múltra tekintenek vissza a hasonló vagyonkezelési modellek.
Idén nyáron jött a hír, hogy megszűnik az adómentes felértékelés a vagyonrendelés kapcsán, ez mit jelent pontosan?
Kozma András: A régi törvény szeptember 11. éjfélig volt hatályban, melynek kérdéses szabálya szerint a bizalmi vagyonkezelőbe (bvk), vagy a vagyonkezelő alapítványba piaci értéken lehetett vagyonelemeket bevinni. Később, ha ezek a vagyonelemek értékesítésre kerültek, akkor eddig a mértékig a jövedelem adómentes volt.
Ez az adózási szabályozás változott a nyáron, és a törvénymódosítással hatályba léptetett új törvény úgy rendelkezik, hogy a bvk-ba vagy alapítványba már a vagyonelem piaci értéken történő bevitelekor adófizetési kötelezettség keletkezik, ezzel az adómentes felértékelés lehetősége megszűnt.
Mennyire terjedt el a bizalmi vagyonkezelés eddig itthon, és mennyiben változtatott ezen az adómentesség eltörlése?
K. A.: Először is érdemes tisztázni, hogy a nyugat-európai országokban mind a két modellstruktúra már nagyon régóta jelen van a gazdaságban: az angolszász jogrendben a bizalmi vagyonkezelő struktúra terjedt el, míg a német jogrendben az alapítványi struktúra a népszerűbb. A magyar jogrend pedig mind a két nyugat-európai modellt átvette.
Miután Nyugat-Európában sokkal régebbi hagyományai vannak a piacgazdaságnak, így hamarabb is indult el a generációkon túlmutató családi vagyonfelhalmozás, amire vonatkozóan az előbb említett modellek jó eszközök voltak ahhoz, hogy generációkon keresztül sikeresen épüljön a családi vagyont és erősödjenek a családi tulajdonban lévő cégek.
Rengeteg olyan nagy cég van Nyugat-Európában, amelyet multinak gondolunk, de egyébként a tulajdonos egy alapítvány, vagy vagyonkezelő. Ott van példának a Robert Bosch, de említhetnénk még itt sok más cég mellett a Zeppelint, amely a ZF-et tulajdonolja, de a Thyssent, a Bertelsmannt, a Carl Zeisst vagy akár a Körbert is a német piacon.
Markus Schüller: Itt hozzátenném még, hogy a magánalapítványként működő B&C Privatstiftung az ipari holdingok (AMAG, Lenzing, Semperit stb.) családi vagyon megőrzésének szempontjait ötvözi az európai vállalkozói oktatáshoz való aktív hozzájárulással. A Novo Nordisk Alapítvány pl. 107 milliárd dolláros nettó vagyonával a világ legvagyonosabb jótékonysági alapítványa. Mindkét példa kiemelkedik portfólióállományának professzionális kezelése és a társadalmi felelősségvállalás tekintetében is.
K.A.: Ennek a vagyonkezelési modellnek a hátterét a magyar jogalkotó szintén megteremtette évekkel ezelőtt, de egészen nyárig nagy érdeklődés nem volt iránta, ami különböző okokra vezethető vissza. Egyrészről az elmúlt évtizedekben a tőkefelhalmozásnak, a családi vállalatok kiépülésének még csak az elején vagy a közepén voltunk, ezért a generációváltás, a családi vagyon átörökítése még nem került fókuszba. Ezen túlmenően, korábban azért sem volt nagy az érdeklődés az ilyen struktúrák iránt, mivel sokan egyszerűen nem akarták idegenekre bízni a vagyonukat. Pedig célszerű különbséget tenni az üzletszerűen működő és a nem üzletszerűen működő, azaz jellemzően családi vagyonkezelők között.
Előbbi esetben professzionális vállalatok üzletszerű módon foglalkoznak vagyonkezeléssel, akár vagyonos családok vagyonának menedzselésével. Amiről most szó van és ami Magyarországon is tömegesen elterjedt, az viszont a családi alapítvány, illetve a nem üzletszerű bizalmi vagyonkezelés, ahol az esetek kilencvenkilenc százalékában ugyanaz a család, vagy ugyanazok a döntéshozók fogják a vagyonkezelést végezni, egy vagyonkezelési szerződés alapján, tehát nem kerül idegen kezekbe a családi cégvagyon feletti döntés.
Az, hogy az utóbbi időben itthon is egyre ismertebbek lettek ezek a struktúrák, részben annak is köszönhető, hogy a magyar sajtóban is megjelentek a hírek az első fecskékről, köztük például a Csányi Alapítványról. A törvénymódosítás híre pedig még inkább felrázta a piacot, és elsősorban azok léptek, akik már eddig is gondolkodtak az ilyen típusú vagyonkezelésben, és még igyekeztek kihasználni az adómentes felértékelés lehetőségét.
Rohamtempóban, az utolsó 3 hónapban több száz alapítvány és bizalmi vagyonkezelő alakult Magyarországon.
Ki lesz ezek után vállalatok tényleges vezetője, döntéshozója? Kit kell felkeresni a stratégiai döntésekért? Kinek, mi a szerepe? Hogyan alakul át a döntéshozatal?
K. A.: A vagyonkezelési struktúrában a vagyonrendelő átadja a vagyont a vagyonkezelőnek vagy az alapítványnak, onnantól kezdve ezen szervezetek menedzsmentje gondoskodnak arról, hogy ez a vagyon az alapítói szándéknak megfelelően bővüljön, gyarapodjon. Mivel azonban az esetek többségében nem üzletszerű bizalmi vagyonkezelés zajlik, a vagyonrendelő valamilyen módon benne vannak a vagyonkezelő vagy az alapítvány döntéshozói között.
Az eredeti vagyonrendelő tehát részlegesen megőrzi a befolyását a bizalmi vagyonkezelő vagy az alapítvány felett.
Elhangzott, hogy több száz cég kérte újabban az alapítványi, illetve a bvk jogosítványt. Mit jelent ez a gazdaságra, milyen hatása van egy ilyen szervezeti működésnek a GDP-re, a vállalati produktivitásra?
K. A.: Mindez tulajdonképpen akarva-akaratlanul, de egybeesik a magyar kormányzat azon szándékával, hogy az erős magyar vállalatok hosszútávon is magyar tulajdonban maradjanak. Mindegy, hogy mi volt a bvk-t, vagy alapítványt létrehozó vállalkozó családok az eredeti szándéka, legyen az akár az adóelőny megőrzése, vagy ténylegesen a generációs vagyontervezés és a családi vagyon megőrzése, gyarapítása.
Akárhogy is, de létrejöttek a generációkon átívelő olyan családi nagyvállalatok, amelyek nagy valószínűséggel hosszabb távon is magyar kézben maradnak. Ezzel pedig a legtöbb gazdasági szakember egyetért és a kormányzat is emellett érvelt.
Nem lehetetlen persze ezeket a vállalatokat eladni, de sokkal valószínűbb, hogy tartósan az alapítvány vagy a bvk hatókörében maradnak. Néhány évig pedig egész biztos, hogy ritkulnak az ilyen irányú tranzakciók ebben a körben, már csak azért is, nehogy felmerüljön a visszaélés-szerű joggyakorlat gyanúja.
M. S.: Egyetértek azzal, hogy a családi vagyonok szakszerű, generációkon átívelő kezelése azzal a jelentős előnnyel jár, hogy stabil hazai tulajdonosi alapot építhet. Ez pedig különösen a feltörekvő, fejlődő gazdaságok számára kulcsfontosságú, hogy fedezzék magukat a volatilis közvetlen külföldi befektetések be- és kiáramlásával szemben. Ezekben az országokban ugyanis nincs, vagy kevés olyan családi nagyvállalat van, amelyik évtizedes időtávban is tudott vállalkozást, vagyont építeni.
Ha innen nézzük, akkor mindez a privátbanki szolgáltatók szempontjából is megnyugtató lehet, hiszen a generációváltás és a vagyonátörökítés volt az elmúlt évek egyik legfontosabb problémaköre.
K. A.: Valóban. Gondoljunk bele: bár a legtöbb cégalapító, vagy cégvezető tudta, hogy lassan foglalkoznia kell a generációváltás kérdésével, de az életben a napi rutin legtöbbször elsodor őket ettől a hosszú távú jövőt érintő kérdéstől. Ilyen szempontból kapóra jött a mostani törvénymódosítás, hiszen kvázi rákényszerítette a vállalatvezetőket és a családot arra, hogy leüljenek beszélni arról, mihez kezdenek a családi vagyonnal a következő évtizedekben.
Óhatatlanul elkezdte tehát strukturálni a generációváltással és az örökösödéssel kapcsolatos gondolkodást ez a módosítás.
Ettől függetlenül fennáll az a probléma, hogy nagyon rövid idő alatt és lényegében tapasztalatok nélkül jött létre itthon több száz ilyen vagyoni-vállalati szervezet. Ezek működését hogyan lehet segíteni, hogy sikeresek legyenek? Van-e ilyen irányú tudástranszfer Nyugat-Európából?
K. A.: Ami nálunk most tulajdonképpen néhány hónap alatt jött létre, az Nyugat-Európában évtizedek alatt alakult ki és formálta a vállalati működés rutinjait és tudástárát. Miközben Németországban vagy Ausztriában több ezer ilyen entitás működik, nálunk csak most ugrott meg a számuk, tehát eddig még lehetőség sem adódott igazán a tudástranszferre.
Márpedig ennek a tudásnak a valamilyen módon történő megszerzése nagyon fontos lenne, és valószínűleg ez lesz a következő néhány évnek a legfontosabb fejleménye. Érdemes lesz ezt eltanulni a nyugat-európai cégektől, hiszen nem messze tőlünk ott vannak a jól bevált működési modellek és tapasztalatok. Vannak most is olyan magyar cégtulajdonosok, akik német és osztrák ismerősökön keresztül tanulják ki ad hoc módon ennek a mikéntjét. De léteznek a tudástranszfert segítő intézményesített képzések is, az egyik ilyen pont a Pantera Solution Nyugat-Európában már létező, családi vállalatoknak fejlesztett Masterclass képzése.
M. S.: Nyugat-Európai országokban az alapítványok és vagyonkezelők szervezetei tanfolyamokat szerveztek, hogy megismertessék az igazgatótanács tagjait, a családtagokat és más érdekelt feleket a jogokkal és kötelezettségekkel, munkamódszerekkel. Mi – a CMG és a Panthera -kifejlesztettünk egy olyan fejlesztői modellt, ami segít a vállalkozó családoknak a generációkon átívelő vagyontervezésben, a meglévő nyugati tapasztalatok felhasználásával. A mastercalss programunkon belül, családokkal dolgozunk azon, hogy jogi struktúráikat a legkorszerűbb irányítási elvekkel és folyamatokkal töltsük fel, hogy azok tartósak legyenek. Ez a bizalmi vagyonkezelők konfigurációjáról szóló mesterkurzus olyan családok számára készült, akik a sajátosságaikra szeretnék szabni az elérhető legjobb globális gyakorlatokat.
Külföldön már generációk óta működnek ezek a családi alapítványok. Mik ott a tapasztalatok?
M. S.: A múltban az alapítványok és a vagyonkezelők népszerű helyszínei közé tartoztak olyan helyek, mint Svájc, Liechtenstein, Monaco, Luxemburg, Ausztria és más külföldi offshore helyszínek. A családoknak különböző indítékai voltak, többek között az adóoptimalizálás, a vagyonvédelem, valamint jogi célok, például az öröklés megtervezése.
A globális pénzügyi válság óta a szolgáltató szektor jelentősen professzionalizálódott a szigorított szabályozásoknak köszönhetően. A hangsúlyt a legkorszerűbb családi vagyonkezelési szolgáltatások támogatására helyezte át. Mára az ágazat a banki, technológiai és tanácsadói megoldások szolgáltatóinak vonzó ökoszisztémájával alakult ki.
Milyen előnye van az alapítványnak / bvk-nak, amiért a hosszútávra tervező vállalkozó családok Nyugat-Európában gyakran ebbe az intézményi rendszerbe szervezik a jól működő cégeiket?
M. S.: A családi vagyon gyakran vállalkozói tevékenység révén jön létre. Ez jelentős kockázatvállalással jár a vagyonépítés során és ennek fenntartása meglehetősen nagy kihívásnak bizonyult. Mindannyian hallottuk a mondást: „ingujjtól ingujjig három generáció alatt”, vagy annak kínai változatát: „A vagyon nem tart tovább három generációnál”.
A bizalmi vagyonkezelőket/alapítványokat/trösztöket túlnyomórészt azzal a szándékkal hozzák létre, hogy megőrizzék a tőkét és megkönnyítsék annak generációk közötti átadását.
Ezek azonban csak jogi struktúrák. A vagyonállomány megőrzésében elért sikerük a menedzsment minőségétől függ. E bvk-k fele azonban még az olyan alapvető dolgokra sem terjed ki, mint a formalizált irányítási struktúra, a végrehajtható utódlási terv vagy a családi igazgatótanács. Pedig ezek az alacsonyan lógó gyümölcsök.
Melyek azok a best practice-ek, amelyeket a magyar cégeknek is érdemes lenne követniük, átvenniük? Hogyan kell úgy menedzselni a vagyont, hogy az a hatodik generációig is kitartson?
M. S.: Ahhoz, hogy sikeresen lehessen megőrizni a tőkét hosszú távon is, véleményem szerint a következő alapelveket kell kialakítani: versenyelőnyt kell kialakítani az eszközallokációs modellben (lásd a Yale alapítványi tervét vagy a norvég kormány nyugdíjalapját); felhatalmazást kell adni a családnak/igazgatótanácsnak a legkorszerűbb plauzibilitási ellenőrzések elvégzésére. Mindezeken túl versenyképes szakemberekre van szükség az igazgatótanácsba, mivel a családok hajlamosak arra, hogy családi barátokat nevezzenek ki az igazgatótanácsba, ami nem mindig jó irány. Fontos ösztönözni ezeket a szakembereket, az igazgatótanácsot a teljesítményre, ahogyan az is, hogy a kapcsolati konfliktusok helyett a feladatkonfliktusok kerüljenek előtérbe.
Ha évtizedek múlva visszatekintünk a bvk/alapítványi modellekre és megnézzük, sikeresek voltak-e, mondhatjuk, hogy a sikerességének az egyik fő alapelve éppen az lesz, át tudják-e venni a nyugati megoldásokat és azokat átültetni a gyakorlatba?
K. A.: Valóban ez lesz a kulcs. A magyar gazdaság szempontjából pozitív vetület, hogy az eredeti motivációtól függetlenül létrejött több száz olyan entitás, amely valamilyen módon, de magyar kézben fogja tartani ezeket a vagyonelemeket. Ahhoz viszont, hogy több évtized múlva azt tudjuk mondani, sikeres volt ez a lépés, az pontosan attól függ majd, hogy tudjuk-e implementálni a nyugati megoldásokat, és a most közepes méretű vállalatok ki tudják-e majd nőni magukat nemzetközi nagyvállalatokká.
Legtöbbször családi vállalkozásokról volt szó, de mennyire jellemző, hogy tőzsdei cég ilyen utat válasszon? Milyen az arány a tőzsdei/nem tőzsdei cégek körében ilyen működésre itthon?
Olvassa el mit gondol erről a két szakértő?
