„Ha az Agrosprintben sikeres lesz az utódlás, akkor már mindent meg tudunk csinálni.”
A FÜLÖP CSALÁD KARCAGON ÉPÍTI EURÓPA EGYIK LEGHATÉKONYABB ÉLELMISZERFELDOLGOZÓ VÁLLALKOZÁSÁT. A CÉGET 1990-BEN ALAPÍTOTTA FÜLÖP GÁBOR. FELESÉGE, KATALIN EKKOR MÉG CSAK MÁSODÁLLÁSBAN SEGÍTETT NEKI A PÉNZÜGYEKET RENDBEN TARTANI. A RAPID NÖVEKEDÉS UTÁN Ő IS CSATLAKOZOTT A CSALÁDI VÁLLALATHOZ, AHOL RÖVID IDŐ ALATT ÁTVETTE AZ ELSŐ SZÁMÚ VEZETŐ SZEREPÉT. KATALIN ÉS GÁBOR SZIGORÚ IRÁNYÍTÁSA ALATT A CÉG AZ ORSZÁG TOP 10 HAZAI TULAJDONÚ ÉLELMISZERFELDOLGOZÓ VÁLLALKOZÁSÁVÁ FEJLŐDÖTT. 30 MILLIÁRD FORINT FELETTI ÁRBEVÉTEL, ELKÉPESZTŐ HATÉKONYSÁG, 400 MUNKAVÁLLALÓ, KÉT GYÁR: EZEK A FŐBB SAROKSZÁMOK. MOST VISZONT ELÉRKEZETTNEK TŰNIK AZ ÚJABB ŐRSÉGVÁLTÁS. VAJON LEHET-E SIKERES A GENERÁCIÓVÁLTÁS EGY ILYEN NAGY MÉRETŰ ÉS ÖSSZETETT VÁLLALATBAN AZ ÉLELMISZERIPARI VÁLSÁG KÖZEPETTE? SOKAN NEM HITTEK BENNE, A RÉSZTVEVŐK AZONBAN IGEN.
Katalin kereste meg tagunk, a KLART Családi Alkotmány szakértőit, Ránky Annát és Szabó Leventét 2022 őszén azzal a feladattal, hogy írjanak családi alkotmányt, és támogassák őket a generációváltás folyamatában. Jó pár szakértővel próbálkoztak korábban, de a család a kölcsönös szimpátia és bizalmi légkör miatt a KLART csapata mellett tette le a voksát. A folyamat intenzív része havonta tartott workshopok és családi megbeszélések mentén mintegy két évig tartott. A családtagok a KLART által meghatározott tematika mentén tisztázták az értékeket, célokat és szerepeket. Írásbeli megállapodás alapján haladnak az úton. A vezetői átadás szigorú határidők mentén lépésről lépésre történik, középtávon megtartva a stratégiai döntéshozatalt a család számára. Párhuzamosan új operatív menedzsment épül, ahol családon kívüli személyek is fontos szerepet kapnak.
KLART: A generációváltásról már rengeteg szó esett korábban, nálatok mi volt az alapja az elindulásnak?
Gabi, második generáció: A folyamat alfája és omegája, hogy szüleink felismerték, hogy szükség van generációváltásra. Ha ez a kezdeményezés a második generációtól jön, akkor jöhet az az érzés az alapítókban, hogy „na, ezek el akarják venni” vagy „valami nem jól működik”. Nálunk fontos volt, hogy megszületett ez a döntés alapítói oldalon. Ami szerintem a mi generációváltásunk sikerességének az alapja, hogy ez tudatosan tervezett és szabályozott folyamat. Lehet, hogy ez extrém dolog, hogy nálunk mindent még külön írásba is foglaltunk, de mi így hittük el, hogy lehetséges, mi így működünk.
Katalin kereste meg a KLART Családi Alkotmány szakértőit, Ránky Annát és Szabó Leventét 2022 őszén azzal a feladattal, hogy írjanak családi alkotmányt, és támogassák őket a generációváltás folyamatában. Jó pár szakértővel próbálkoztak korábban, de a család a kölcsönös szimpátia és bizalmi légkör miatt a KLART csapata mellett tette le a voksát. A folyamat intenzív része havonta tartott workshopok és családi megbeszélések mentén mintegy két évig tartott. A családtagok a KLART által meghatározott tematika mentén tisztázták az értékeket, célokat és szerepeket. Írásbeli megállapodás alapján haladnak az úton. A vezetői átadás szigorú határidők mentén lépésről lépésre történik, középtávon megtartva a stratégiai döntéshozatalt a család számára. Párhuzamosan új operatív menedzsment épül, ahol családon kívüli személyek is fontos szerepet kapnak.
KLART: Neked mi volt az áttörés a folyamatban? Amikor azt érezted, hogy valami most már tényleg történik, és nem csak beszélünk róla?
Gabi, második generáció: Mi családi alkotmányt jöttünk hozzátok készíteni. Ennek keretében a tulajdoni utódlás, a vagyoni, illetve a családi kérdések rendezése viszonylag könnyedén ment, mert azonos értékrendek mentén működünk. Viszont amikor odajutottunk, hogy a vezetési utódlás hogyan történjen a cégben, ott volt az első megtorpanás: szülői oldalról kezdett kialakulni egy ellenállás. Párhuzamosan mi is eljutottunk oda a testvéremmel, Csillával, hogy felszínre kerültek a preferenciáinkban bizonyos eltérések. Érzékeltük, hogy egyrészről van egyfajta szülői ellenállás, másik oldalról meg nekünk testvéreknek is vannak rendezetlen dolgaink egymással, mind magánéleti, mind pedig cégen belüli perspektívák tekintetében. Ekkor ismertük fel, hogy valódi változás kell, különben nem érjük el a közös célunkat. A tanácsotokra és segítségetekkel elsőnek a saját dolgainkat rendeztük egymással, hogy a mi testvéri kettősünk stabil bázis legyen egy komoly összefogással. Utána együttesen, ezzel az összekovácsolt erővel indultunk útra a szülők irányába, és kezdeményezőleg léptünk fel. A fő áttörés tehát az volt, hogy mi rendeztünk egymás között a dolgainkat, és ezt követően tettünk konkrét javaslatokat a szülők felé.
Csilla, második generáció: Nekem fontos volt az a része a folyamatnak, hogy ki milyen szerepet szeretne betölteni a cégnél. Itt jött elő az egymás iránti bizalom kérdése. Mert nagyon nagy önismeret és a másik véleményének elfogadása kell ahhoz, hogy felismerjük, mire vagyunk képesek és alkalmasak, és mire nem. Ez a testvéremmel kettőnk között korábban nem volt egyértelműen tisztázva. Ehhez jött az, hogy én az anyai szerepet hogyan tudom összeegyeztetni a cégben betöltött vezetői pozíciómmal. Ezt először magamban kellett tisztáznom. Amikor ezeket az ügyeket az általatok vezetett folyamatban közösen tisztáztuk, az volt számomra az igazi áttörés.
KLART: Nektek, alapítóknak és szülőknek mi volt a mélypont ebben a folyamatban?
Katalin, alapító: Az, amikor látszott, hogy nem vagyunk olyan kezdeményezők ebben a folyamatban, amilyennek kellett volna lenni, és a gyerekek átvették ezt a kezdeményező szerepet. Ezt kicsit ultimátumnak éreztük. Ez mindenképp egy mélypont volt. Ekkor le kellett ülnünk, és magunkba kellett néznünk, hogy akkor tényleg csináljuk-e vagy sem. Ezt követően a férjemmel hoztunk egy döntést, hogy beleállunk ebbe a szerepkörbe, és onnantól kezdtünk ebből a völgyből kijönni.
Gábor, alapító: Én úgy gondoltam, hogy ez a generációváltás magától meg fog történni. A gyerekek már itt dolgoztak egy ideje, mi meg egyszer csak odaadjuk a stafétabotot, ők meg majd átveszik. Aztán amikor láttuk, hogy milyen szervezett keretek között és irányítottan zajlik a tervezés, és egyre komolyabbá válik, akkor éreztünk egy kis kétségbeesést. Láttuk, hogy megvannak a határidők, hogy akkor itt ennek tényleg vége lesz egyszer, és valóban ki kell szállni. Ugyanakkor, amikor meghallottam a gyerekeket beszélni a terveikről a vezetői fórumon, akkor teljesen meglepődtem: honnan jönnek ezek a jó gondolatok, hogyan tudják ezt az egészet így összerakni? Akkor azt éreztem, hogy fejet kell hajtani előttük, a tudásuk, szorgalmuk, tehetségük, alázatuk előtt.
„Nagy önismeret és a másik véleményének elfogadása kell ahhoz, hogy felismerjük, mire vagyunk képesek és alkalmasak, és mire nem. Mert a cég olyan a szüleinknek, mintha a harmadik gyerekük lenne, és egy gyermeket csak annak a kezébe adnak, akiben feltétel nélkül bíznak.”
Katalin, alapító: Nagyon jó, hogy belevágtunk, sokkal nyugodtabbak vagyunk most, hogy ennyi sok kérdést leszabályoztunk a jövőt illetően.
Gabi, második generáció: Igen, jó, hogy belevágtunk, és jó, hogy veletek, a KLART csapatával vágtunk bele ebbe. Nélkületek az biztos, hogy nem lett volna ilyen sikeres, mint amilyen sikerként ezt mi megéltük, és a végén ezt most értékeljük. Hálásak vagyunk azért a tudásért, szakmai munkáért, amit beletettetek. Külön köszönjük, hogy moderáltátok azokat a nehéz perceket, amikor őszintén az asztalra kiterítésre kerültek a dolgok, sokszor könnyek és veszekedések kíséretében. Nagyon fontos, hogy ez teljesen bizalmi alapon működő dolog, másképpen nem tud működni. A bizalmunk egyre mélyült, amikor láttuk, hogy a javaslataitok mentén könnyebb haladni az úton. Fontos volt, hogy láttuk, ez nem egy sablon tematika, az egész ránk van szabva, a mi valós problémáinkra.
Gábor, alapító: Mivel erős egyéniségek vagyunk, ha ti nem vagytok, és nincs a gyeplő fogva, akkor a legjobb szándékkal is, hogy mi szerettük volna ezt megoldani,nem jutottunk volna el ide. Ha csak egy könyv le lett volna téve elénk, hogy ilyen és ilyen lépéseken kell végigmenni ezen a folyamaton, nem csináltuk volna meg, mert sok mindenben nem tudtunk volna megegyezni. Így, hogy ti irányítottatok bennünket, döntési helyzeteket alakítottatok ki, csak így tudtunk a végére jutni.
Csilla, második generáció: Azzal szeretném kiegészíteni, hogy nektek a feladatotok azért sem volt egyszerű – főleg egy ilyen kicsit „olaszosabb” családban –, mert egy vezetői szemléletmódot kellett megváltoztatni. Ahogy eddig működtek az alapítók a cég irányítását tekintve, azt át kell alakítani és meg kellett, hogy értsék, hogy a vezetési struktúra átalakítása miért lesz jó, mi lesz ennek a célja meg az eredménye, hogy ezzel csak jót fogunk tenni a „harmadik gyereküknek”. Mert a cég olyan a szüleinknek, mintha a harmadik gyerekük lenne, és egy gyermeket csak annak a kezébe adnak, akiben feltétel nélkül bíznak – ezt a bizalmat kellett felépíteni.
KLART: Mekkora volt a bizalmi szintetek, hogy ez egy sikeres generációváltás lesz az együttműködésünk elején, 1–5-ös skálán? 1-es, hogy nem fog sikerülni, 5-ös, hogy minden jól fog menni?
A válaszért kattintson ide!
