Hazai vállalatok a generációváltás küszöbén – tagunk, Concorde MB Partners – #tagunk, Concorde MB Partners

LASSAN MÁR KÖZHELYNEK SZÁMÍT A GAZDASÁGI KÖZBESZÉDBEN, HOGY AZ IDŐSÖDŐ ALAPÍTÓ-TULAJDONOSOKNAK FEL KELL KÉSZÜLNI A GENERÁCIÓVÁLTÁSRA, ÉS FOKOZATOSAN ÁT KELL ADNI A CÉGEIKET UTÓDJAIKNAK. EZ MA, HÁROM ÉVTIZEDDEL A RENDSZERVÁLTÁS UTÁN, MÉG ÉGETŐBB KÉRDÉSSÉ VÁLT, HISZEN A MOSTANI TULAJDONOS GENERÁCIÓ JELENTŐS RÉSZE A ’90-ES ÉVEKBEN ALAPÍTOTT CÉGET, 30-40 ÉVESEN. ŐK LASSAN BELÉPNEK NYUGDÍJAS ÉVEIKBE, ÉS GONDOLKODNIUK KELL A FOLYTATÁSON. A BANKÁRKÉPZŐ MENTORPROGRAMJA KERETÉBEN IDÉN ELVÉGZETT KUTATÁSUNKBAN ANNAK JÁRTUNK UTÁNA, HOGY A HAZAI PRIVÁT VÁLLALATOK MILYEN ÚTON INDULTAK EL A KIHÍVÁS MEGOLDÁSÁBAN. EGY VÁLLALATNAK ALAPVETŐEN HÁROM LEHETŐSÉGE VAN A GENERÁCIÓVÁLTÁS KAPUJÁBAN: AZ EGYIK, HOGY AZ ALAPÍTÓ BEVONJA UTÓDJAIT, ÉS EGY KLASSZIKUS ÉRTELEMBEN VETT CSALÁDI CÉG ALAKUL KI; A MÁSIK, HOGY EGY TULAJDONOSI KÖRTŐL KVÁZI FÜGGETLEN, KÜLSŐS MENEDZSMENT VESZI ÁT A CÉG OPERATÍV IRÁNYÍTÁSÁT EGY JÓL STRUKTURÁLT CÉGES KÖRNYEZETRE ÉPÍTVE, A HARMADIK PEDIG, HOGY A KOROSODÓ TULAJDONOS ERŐTELJES DOMINANCIÁJA MELLETT TOVÁBBRA IS KÖZPONTI EMBERE MARAD A VÁLLALATNAK. ALIGHA KELL MAGYARÁZNI, HOGY UTÓBBI ESETBEN MIÉRT SZAPORODHATNAK EL AZ ELADÓ CÉGEK A TRANZAKCIÓS PIACON. MOST ANNAK MEGYÜNK UTÁNA: A HAZAI NAGYOBB VÁLLALATOK KÖZÖTT MEKKORA ARÁNYBAN TALÁLHATÓ MEG EZ A HÁROM MEGOLDÁS.

Kutatási módszertan

A kutatás során a 2021-es év 250 legmagasabb EBITDA-jával rendelkező cégét vizsgáltuk meg a következő szempontok figyelembevételével: • hazai és külföldi magánszemélyek tulajdonában álló magyar jogi személyeket listáztunk;

• nem számoltunk az állami, önkormányzati cégekkel, illetve a tőzsdei tulajdonossal bíró cégekkel (utóbbiakat igen, ha a közkézhányad elhanyagolható volt, és a cég rendelkezett meghatározó többségi tulajdonossal);
• nem kerültek be a listába a pénzügyi szolgáltató cégek, illetve az ingatlanfejlesztők;
• az elemzés során egyedi cégeket vizsgáltunk, így nem egy konszolidációba tartozó vállalatok tulajdonosai többször is megjelenhettek a listán.

Az eredményekre vonatkozó kódolás két dolgot vett figyelembe, az egyik a generációváltás megtörténtére adott válasz, melyre a lehetséges megoldások:

• igen (azaz a generációváltás lezajlott, és a felmenő nincs meghatározó döntéshozói pozícióban, illetve az üzletrész kisebb hányadával rendelkezik);
• részben családon belül (azaz vagy folyamatban van a generációváltás: jelentős részesedéssel rendelkezik az utód és/vagy vezetői pozíciója van (jellemzően kettős ügyvezetés), de a felmenő a legfőbb tulajdonos/döntéshozó, vagy pedig megkezdett a generációváltás (a cégnél dolgozik az utód, de nem fontos pozícióban/alacsony hányadát tulajdonolja az üzletrésznek);
• részben külsős vezető bevonásával (azaz külsős ügyvezető van jelen a cégben/a tulajdonos mellett jól strukturált felsővezetői réteg található);
• részben családon belül/részben külsős vezetővel (azaz mindkettő jelenség egyszerre valósult meg – jellemzően a nagyobb méretű cégeknél fordul elő, ahol szélesebb körben lehet megosztani a döntési jogköröket);
• fiatal a tulajdonos (azaz a többségi tulajdonos a 2023-as évben még nem töltötte be az 55. életévét);
• nem (azaz az alapító tulajdonos elmúlt 55 éves, domináns a cégben, ő a meghatározó döntéshozó és tulajdonolja a cége többségét, nincs mellette jól strukturált menedzsment/nem meghatározó és az utódok se dolgoznak a vállalatnál, kvázi kilátásban sincs, hogy más lépjen a helyébe).

A másik pedig a vállalat vezetésének tipizálása, mely lehet:

• alapító-tulajdonos dominanciája által meghatározott,
• jól strukturált menedzsmenttel rendelkező vagy
• hagyományos értelemben vett családi cég.

A generációváltás kérdése és a vállalatra jellemző vezetési stílus természetesen összefügg, de sokszor csak ilyen módon lehetett a valóságnak megfelelően leírni az adott cég helyzetét és jövőképét az utódlás terén.

A kutatás céljai

Különböző konferenciákon és itt, a Cégérték hasábjain is többször foglalkoztunk már a generációváltással, így aktuálisnak találtuk, hogy feldolgozzuk azt, és választ találjunk a kérdésre: hogyan is állunk Magyarországon a generációváltás terén. Kutatásunk alapvető célja az volt, hogy a 250 legjövedelmezőbb hazai vállalatot megvizsgáljuk a generációváltás tükrében, és levonjuk a megfelelő következtetéseket, azaz, hogy eredményeink mit jelentenek a magyar cégek jövőképére, mind a magyar közép- és nagyvállalati szektorra, mind pedig a tranzakciós piacra tekintettel.

Első benyomások

Az eredmények vizsgálatát követően az első megérzésünk az volt, hogy sokan sötétebbnek ítélhették meg a hazai privát vállalatok utódlásának helyzetét, mint amilyen valójában (ebben persze benne lehet az a torzítás, hogy most csupán a legnagyobb és legjobban működő vállalatokat vettük górcső alá). A cégtulajdonosok átlagos életkora alig haladta meg az 55 évet, a többségi tulajdonosok átlagos életkora cégekre vetítve pedig az 58-at, ami nem tűnik túlságosan magasnak elsőre, azonban jól mutatja, ideje elkezdeni tudatosan felépíteni és önjáróvá tenni a vállalatokat a domináló tulajdonosoknak. Összesen a vállalatok több mint 80%-ánál nem találtuk teljesen kilátástalannak a helyzetet, azaz vagy családon belül, vagy külsős vezetőkkel részben vagy egészben biztosítva lehet ezen vállalatok jövője.

Bár meglepően sok helyen vonták be kisebb-nagyobb mértékben a tulajdonosok utódjaikat, a lezajlott generációváltások aránya mindössze 13,6% volt, ráadásul ennek 1/3-a nem tudatosan, hanem kényszerű okokból történt, azaz az alapító elhalálozása miatt vették át az irányítást az utódok. Ez nem túl magas arány, és jól mutatja, a hazai cégek e tekintetben inkább az út elején járnak.

A fiatal tulajdonosok 22%-os aránya relatíve magasnak tűnik, ráadásul ezen cégek többségi tulajdonosainak átlagéletkora csupán 49 év, azonban kétharmaduknál a tulajdonos nagyon domináns a cégben, és sokszor egyedüli ügyvezetőként vezeti azt, ami a következő évtizedben problémákat okozhat a ma még fiatal tulajdonosoknak, hiszen az a szervezetátalakítási folyamat, melyben függetlenedik a vállalat tulajdonosától, évekig is elhúzódhat. A hazai cégek alulstrukturáltságának problematikájával is sokszor foglalkoztunk a korábbi években, és nagyon úgy tűnik, a fiatalabb tulajdonosok se veszik mindig komolyan cégük kiszereltségét és tőlük független működését.

Vezetési stílus

A vezetési stílus tekintetében azt láthatjuk, hogy az alapítói dominancia a jellemző a legnagyobb magyar vállalatokra; a legnagyobb cégek majdnem 42%-át egy személyben dominálja a tulajdonos. Ez komoly hatást gyakorolhat a legértékesebb magyar vállalatok értékére, ha cégértékesítésre kerülne sor. A megfelelő kiszereltségű hazai cégek aránya pedig messze elmarad ettől, ami szintén problémás helyzetet teremt a majd kiöregedő tulajdonosoknak. A következő 5-10 évben az előbbi, a hazai nagyvállalatok megközelítőleg felét kitevő csoportnak el kell kezdenie átalakulni családi céggé, vagy külsős menedzsmentet kell bevonnia a működésbe.

Ahol bevonták az utódokat

A vizsgált vállalatok majdnem felénél megjelentek valamilyen szinten az utódok a cég életében, bár összességében csupán 36%-ában van az utódoknak érdemi befolyásuk a cég vezetésére. A folyamatban lévő generációváltás magas számot mutat, itt jellemzően az alapító mellett kettős ügyvezetésben dolgozik az utódja, de a többségi üzletrésszel általában a felmenő rendelkezik, így a cégre vonatkozó legfontosabb döntéseket is ő hozza meg. Fontos megemlíteni, hogy sokszor láttuk a jelenséget, miszerint az alapító együtt vezeti cégét kettős ügyvezetésben utódjával, de közben informális módon az alapító kezében összpontosuló tudás és tapasztalatok miatt ő marad a központi alak továbbra is a cégben.

Összesen 26 olyan céget találtunk, ahol a generációváltás megkezdődött, de ezek hosszabb távon inkább kérdőjelek maradnak egyelőre, hiszen az utódok nagyon fiatalok, és sokszor a ranglétra alján járnak még, menedzserként dolgoznak, esetleg szüleiket támogatják szakmai titkárként.

Bár nem túl gyakori, előfordul, hogy egy cégnél egyszerre megvalósul az utódok bevonása vezetői pozícióba és a külsős menedzsment kiépítése. Ezek a jól kiszerelt és családi cég jellegű vonásokat egyaránt tartalmazó vállalatok jellemzően a legnagyobbak közül kerülnek ki, hiszen egy bizonyos méretet el kell érni ahhoz, hogy ne aprózódjanak szét a döntési jogkörök. Példa erre a Nitrogénművek Zrt. vagy az Axiál Kft., ahol külsős vezetők mellett a tulajdonos utódai is fontos pozíciót töltenek be. Az, hogy az ilyen cégek aránya mindössze 8,4% volt, meglátásunk szerint annak köszönhető, hogy a magyar nagyvállalatok sok esetben még most se érték el azt a méretgazdaságossági határt, ami felett ilyen módon lehet strukturálni egy vállalatvezetést, pedig talán az ilyen jellegű generációváltás hordozza magában a legkevesebb üzleti kockázatot a vállalkozás folytatására.

Iparági sajátosságok

Ha lebontjuk iparágak szerint a vizsgált vállalatokat, azt látjuk, hogy a kereskedelem és a feldolgozóipar teszi ki a cégek megközelítőleg felét. A szolgáltatások aránya meglepően alacsony és a nagyobb hozzáadott értéket előállító vállalatok iparágai (IT és tudományos tevékenységet végzők) is fájóan alacsony, kevesebb mint 10%-os jelenlétet mutatnak.

A kereskedelem területén a cégekre nem jellemzőek kiugró adatok a teljes sokasághoz képest, de a fiatal tulajdonosok aránya magasnak mondható, és az egyik legsikeresebb generációváltás példája az elmúlt évekből, a BioTech USA is itt képviselteti magát.

A feldolgozóiparbeli cégek között a generációváltás igen magas arányban zajlott le teljes mértékben, és jellemzően családi cégek is kialakultak ennek nyomán. A mögöttes ok az lehet, hogy a rendszerváltás után a privatizáció során ez az iparág lendült fel a leginkább, és az akkori tulajdonosok mára rászorultak arra, hogy gyermekeiket bevonják a cégutódlásba. Példa erre az egyik legnagyobb magyar cégcsoport, a Jász-Plasztik Kft. és a Kasza család.

Az építőiparban tevékenykedő cégekben az utódok aránya és a családi cég jellegű működés nem túl magas, viszont a külsős menedzserek az átlagnál magasabb mértékben vannak bevonva. A tulajdonosok átlagéletkora nagyon alacsony, illetve a vezetési típus jellemzően az alapító-tulajdonosi dominancia, ez összefügghet az állami megrendeléseknek kitett cégek működésének sztereotípiáival, amit a kutatásban visszaigazolódni láttunk.

A mezőgazdaságban a tulajdonosi átlagéletkor már messze 60 év felett jár, azonban ezek a cégek alacsony marginjaiknak, nagy tőkeszükségletüknek és méretüknek köszönhetően jól strukturáltak, és külsős menedzsment viszi operatív működésüket, hiszen a magas átlagos árbevételük miatt képesek megfizetni a jól kvalifikált menedzsereket. Példának okáért ilyenek a Csányi-birodalom agrárérdekeltségei.

Érdekesség, hogy a szolgáltatói szektorban ritka, hogy utódok vagy külsős menedzsment teljes mértékben át tudná venni a céget a tulajdonosoktól, ennek oka lehet, hogy a fiatal tulajdonosok aránya nagyon magas, viszont ezek a fiatal tulajdonosok nem dominálnak, jól strukturált menedzsmentet építenek ki. Ez örömteli hír lehet, hiszen azt mutatja, hogy az iparágban a nem távoli múltban alapított cégek tulajdonosai tudatosan építik fel vállalatukat, és amikor eljön a generációváltás ideje, akkorra már önjáróvá is válhatnak.

A technológiaorientált iparágakban kevésbé alakulnak ki családi cégek, vagy a jól képzett vezető dominál, vagy strukturált menedzsment veszi át helyette az irányítást, és sokszor az utódok műszaki képzettségének a hiánya jelenthet itt problémát.

Az IT- és ingatlanszektorban alacsony a lezajlott generációváltások aránya és magas a tulajdonosi dominancia, előbbinél ez sokszor azért alakul így, mert a cégvezető személyes szaktudásától függ a cég jövedelmezősége, utóbbinál pedig jellemzően az államnak és egyéb nagy megrendelőknek való szerződéses kitettség miatt lehet fontos a tulajdonosi szerep. A logisztikai cégekben nem zajlott le generációváltás, de jó úton vannak, hiszen a cégek nagy részébe már részlegesen be vannak vonva utódok, így jellemzően kialakultak családi cégek.

Földrajzi sajátosságok, exportorientált cégek

Kutatásunkban megvizsgáltuk a földrajzi elhelyezkedés, illetve az exportképesség összefüggését a generációváltással.

Az exportorientált cégek meghatározásakor nem voltunk szigorúak, és annak minősítettünk minden vállalatot, aminek a 2021. évi árbevételének legalább 20%-a külföldi piacokról származott. Összesen 88 ilyen vállalat volt, ami több mint 35%-a a teljes sokaságnak. Talán nem meglepetés, hogy a nemzetközileg is versenyképes vállalatok a generációváltás terén is sikeresebbek voltak; 6,9 százalékponttal haladták meg a sikeresen generációváltók az összes cég közti arányt. Szintén nem okozott meglepetést, hogy az alapítói dominancia aránya sokkal alacsonyabb volt ezen cégek között, hiszen a nemzetközi versenyben ritkább az, hogy az alapító egy személyben irányít, egy versenyző környezetben ehhez agilis és sokrétű felsővezetés kell. Amit viszont nem vártunk, hogy a jól strukturált menedzsment aránya nem volt kiugró az exportorientált cégek között, ezek jellemzően családi irányítás alatt állnak, sokszor már alapításkor családi céget akart alapítani a szülő, és fokozatosan, sok idő alatt vonódtak be az utódok (legjobb példák is ilyenek, például a MasterGood). Ez alapján úgy tűnik, a nagyobb cégeknél nincs szorosabb kapcsolat a családi vállalatok és a helyi piacok között, a családi cégek is exportképesek.

Megvizsgáltuk azt is, hogy földrajzi relációban hogyan állnak a vállalatok a generációváltással. A 250 legjövedelmezőbb cég 36%-a budapesti, 64%-a pedig vidéki. A vidéki cégeknél a családi bevonódás mértéke egyértelműen magasabb volt, mint a fővárosban, Budapesten a családi cégek 15,5 százalékponttal alulmaradtak az átlagoshoz képest, azonban a budapesti tulajdonosok fiatalabbak és – érthető okokból – magasabb a jól strukturált menedzsmentek aránya, hiszen a főváros közelében könnyebben elérhetőek a jól kvalifikált külsős vezetők. Ez a vidéki cégeknek érdekes jövőképet festhet, miszerint a legkönnyebben járható út, ha családon belül viszik tovább az irányítást az utódok, hiszen külsős ügyvezetés nehezebben érhető el. Ez utóbbi állítás a kisebb cégek tekintetében még inkább helytálló lehet, mint a top 250-re.

Ha a két mutatót vegyítjük, azt látjuk, hogy a fővárosi cégek 27%-a, a vidéki cégeknek viszont megközelítőleg 40%-a képes szignifikáns exporthányadot képezni árbevételében, amiből látható, a nemzetközi versenyképesség nem függ a hazai tudásközpontként is felfogott Budapesthez való közelségtől.

Kik vannak a legrosszabb helyzetben?

A cégek 1/6-ánál kilátásban sincs a generációváltás, ezen cégeknél se családtagok nem dolgoznak az alapító alatt, se külsős ügyvezető nem támogatja munkáját, és természetesen jellemzően alapítói dominancia jellemzi a vezetési stílust. Az ebbe a kategóriába tartozó cégek tulajdonosainak átlagéletkora megközelíti a 63 évet, így a következő években lépéseket kell tenniük a tulajdonosoknak, hogy önjáróvá tegyék vállalatukat, különben a cégértékesítés lesz az egyetlen kiút, mely esetben a cégértékre komoly hatást fog gyakorolni az alapítótól való függés.

Megvizsgáltuk a listán lévő cégeknél a politikai kitettség arányát is, és ahogy sejtettük, kevés államközeli cégnél zajlott le sikeresen generációváltás, és ezeknél a cégeknél kiugróan magas a tulajdonosoktól való függés, a családi cégek aránya pedig közel 20 százalékponttal elmarad a teljes sokaságéhoz képest.

16 vállalatot azonosítottunk abban a körben, ahol a helyzet kritikusnak mondható, azaz nincs kilátásban generációváltás, az alapító dominál a cégben, és elérte a 65 éves életkort. Aligha kell mondani, ezeknek a tulajdonosoknak gyorsan lépniük kell, ha nem akarnak áron alul megválni a cégtől.

Legjobb példák

A 250 vállalatból mindössze 34-nél lehetett kijelenteni, hogy lezajlott a generációváltás, ezekben az esetekben az alapító már kisebbségi tulajdonosként van csak jelen a cégben, és az ügyvezetési feladatokat se ő látja el rendszerint. Azt figyeltük meg, hogy ezeknél a cégeknél nem ad hoc történt meg az utódlás, hanem fokozatosan, a ranglétra alján lévő szintekről építette fel a tulajdonos gyermekeinek útját az ügyvezetésig. Jellemző az is, hogy már alapításkor eldöntötte a tulajdonos, hogy családi céget akar létrehozni, amit egyszer örökül fog hagyni, az ilyen jellegű tudatos és évtizedekre előre gondolkodó tervezés pedig megkönnyítette a vezetés átadását, és ezek a cégek sokszor még profitábilisabban tudtak működni a generációváltás után.

Ahol lezajlott a generációváltás, ott az utódok átlagos életkora 50 év alatti, úgyhogy egy ideig nem kell aggódniuk, azonban láttunk olyan eseteket is (pontosan ötöt), ahol már a harmadik generáció is jelen van a cégben, példa erre a Béres Gyógyszergyár, ahol szintén nagyfokú tudatosságot szentelnek a generációkon átívelő családi vállalatvezetésnek.

Konklúzió, tanulságok

Összességében úgy látjuk, hogy a magyar nagyvállalatok körében a tulajdonosi átrendeződés nem zajlott még le, bár a vártnál több helyen vannak már jelen az utódok a cégnél. Éppen ezért röviden úgy lehet fogalmazni, hogy folyamatban van a rendszerváltó generáció leváltása, de hosszú és rögös az út, hiszen sokszor az utódok vagy a menedzsment alkalmassága csak akkor kérdőjeleződik meg, amikor az alapítók már teljesen a háttérbe vonultak. Ennek az útnak pedig az elején tartunk jelenleg.

Röviden a legfontosabb tanulságok:

1. A tulajdonosok átlagos életkora 60 év alatti, de a cégátadás hosszú folyamat, így el kell kezdeni felkészülni rá.
2. A legsikeresebb példáknál tudatosan és fokozatosan vonta be a cég életébe a tulajdonos utódjait.
3. Versenyző környezetben (különösen nemzetközi színtéren) nem tipikus a magyar cégekre sokszor jellemző tulajdonosi dominancia.
4. A legnagyobb magyar vállalatok alulstrukturáltak, mindössze negyedükre jellemző a megfelelő kiszereltség, ami a cégértékek tekintetében értékromboló tényező.
5. A következő évtizedben felgyorsulhat a folyamatban lévő tulajdonosi átrendeződés, ami nagyobb kínálatot eredményezhet a tranzakciós piacon.

A kutatásban a 250 legmagasabb pénztermelési képességű vállalatot vizsgáltuk, és feltehető, hogy minél lejjebb megyünk ezen a képzeletbeli létrán, annál rosszabb eredmények születnének. Maga a cégutódlás is kockázatos próbálkozás lehet, bizonyos becslések szerint a magyar kkv-k mindössze 30%-a éli túl az első generációváltást.

Amiben biztosak lehetünk, hogy a magyar vállalati szektor generációt fog váltani a következő évtizedben, amivel párhuzamosan a tranzakciós piac is még intenzívebbé válhat. A cégtulajdonosok dominálása, cégeiknek alacsony strukturáltsága és az utódok elköteleződésének vagy képességeinek gyakorta problémát okozó hiánya a tranzakciós piacot a probléma megoldásának központi szereplőjévé teheti.

További információ: https://cmbp.hu/cegertek-2023-osz/